公司主题：伯克希尔哈撒韦 (Berkshire Hathaway)

“我经常琢磨人类为什么总是把自己弄到这样的境地。我看过一幅漫画。漫画里画了一个牛仔，他骑着一头骡子。骡子一脚踩空了，顺着斜坡往大峡谷的谷底冲。牛仔拼命拉着缰绳，边拉边喊：“你给我停下！停下！”已经晚了，再怎么喊都没用了。做投资，很容易陷入这个牛仔的困境。管理公司，也很容易陷入这个牛仔的困境。在以前的股东会上，我引用过银行业的一则格言。这句格言是得克萨斯州的一位老银行家说的。他说：“在发放贷款之前，就把贷款收回来了。”很多时候，还真是只有在发放贷款之前，才能把贷款收回来。这话太有道理了。我们像躲避瘟疫一样，远离无法摆脱的困境。伯克希尔·哈撒韦愿意承担较大的风险，不怕亏损数十亿美元。西科也愿意承担较大的风险，不怕亏损几千万美元。但我们承担风险是有前提的——价格必须合适，风险发生的概率比较小，即使风险发生，我们的净资产也足以应付，不至于影响贝蒂·彼得斯（BettyPeters）的财务状况，不至于影响她去远洋旅行。贝蒂刚从远洋旅行回来。”

点评：在“伯克希尔哈撒韦”语境下，查理·芒格讨论的是资产价格、流动性与组合姿态如何随环境切换。

“西科与伯克希尔都将尽力而为，但西科无法比肩伯克希尔”

点评：从“伯克希尔哈撒韦”的长期叙述看，查理·芒格坚持用第二层思维审视共识与定价。

“在1995年3月致西科金融股东的信中，查理·芒格披露了公司1994年的营收数据：1994年合并净运营收益（不计投资收益）为2465.9万美元，每股3.46美元；合并净收益为1897.2万美元，每股2.66美元。1993年和1994年的合并净收益分解如下（收益单位为千美元，每股单位为美元）：1995年5月25日，西科金融在帕萨迪纳市召开了股东会。所罗门虽经巴菲特的力挽狂澜，但此时仍未恢复信誉和元气，针对这一年媒体对所罗门所作的负面报道，芒格综观投行生意，展望所罗门的前景，表示了对这笔投资最终结果的信心。这一年，盖可保险成为伯克希尔的全资子公司，但总的说来，芒格认为保险生意并不好做，此外，他也点评了银行业、电视台和报纸行业。他坦言自己也是因为投资收益高而转行，但投资到底要怎么做，还是要自己多思、少动，看准机会下重注。”

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“股东：这些年来，西科和伯克希尔的保险生意越做越大。您以前说过，保险生意的竞争特别激烈，而且这个生意还有个特点，做出了错误的决策，反而会得到更多现金。现在保险行业还是这个情况吗？”

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“查理·芒格：你要看资本投入是否有效。开新店是有效的新增投资。旧店搬迁，销售额不变，不是有效的新增投资。不能只看资本开支的总额，还要看其中哪些投入确实可以扩大业务规模，哪些投入只是用于维持现有业务。关键要分清资本投入的性质，搞清楚资本开支是不是为了维持现有业务而不得不投入的。资产收益率高的公司，投入大量资本，有助于将来的成长，这样的资本投入是好的。你得有辨别能力，分清资本投入是否有效。有时候是不太好区分。例如，一个公司，投入资金维护和修复旧有业务。投资之后，旧业务焕发出了新的生机。所以说，表面上看是支出了维护费用，实际上投资之后，公司的业务规模扩大了。这就需要我们在分析资本开支的时候，能透过现象看本质。我们估值的时候，只是非常粗略地进行现金流折现分析。我从没看过沃伦用现金流折现法一步一步精确地计算公司的价值。不是那种脑子一转，就觉得特别合适，想都不用想的，我们就不投资。伯克希尔旗下的子公司可能会进行精确的现金流折现计算，分析购买新设备等投资是否合适。我个人认为，即使是公司分析固定资产投资的合理性，也最好做那种想都不用想的投资。沃伦经常讲好生意和烂生意的区别。他说，好生意，每个决定都简单，想都不用想；烂生意，每个决定都困难，总是进退维谷、步履维艰。我们喜欢好生意，好生意扔给我们的球软绵绵的，我们一打一个准。”

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“查理·芒格：伯克希尔现在关注的股票池有多大？现在你们能看懂、一直在关注、只等价格合适就买入的股票有多少？我先问你一个问题：你现在觉得寻找投资机会是更容易了，还是更难了？”

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“查理·芒格：我没具体查看过哪些公司不用期权。可以肯定的是，绝大多数美国公司现在都采用股票期权作为激励措施。百年老店三花公司（CarnationCompany）从来不用期权奖励管理层。三花是一个家族企业。三花公司的办公室提供咖啡，但是高管必须从自己的口袋里拿钱购买。这是创始人埃尔布里奇·阿莫斯·斯图亚特（ElbridgeAmosStuart）打造的公司文化。我非常欣赏三花这样的公司。随着三花公司的发展，它的高管也富有了。他们是因为持有公司的股票而变富的，但是他们的股票不是通过行使期权得来的，而是像其他股东一样，用自己的钱买来的。三花的理念很保守、很老派，于我心有戚戚焉。我甚至比创立了三花的斯图亚特更老派。像伯克希尔和西科这样不用期权的公司太少了。一家公司用了，其他公司都用。有样学样，美国已经没几家公司不发行股票期权了。公司采取期权激励措施，管理层可以得到好处。在某些行业，所有公司都用期权，你不用期权还真不行。例如，硅谷的公司就是如此。硅谷的竞争非常激烈，像斯图亚特那么老派，难以和对手竞争。不管期权制度合不合理，在硅谷，不发期权，恐怕不行。如果我管理一家硅谷的公司，不得不发放期权，我会尽量把期权成本如实地记录在账目中。我是想如实记录，但公司的会计可能会告诉我，我的记录方法不符合会计政策的规定。在伯克希尔股东会上，沃伦说了，我们收购的一些公司，有的原来采用了期权计划，我们将其换成了金额等同、但不用期权的激励方案。更改激励方案之后，高管薪酬的税收政策和入账方法也相应发生了变化。我们认为，我们的方案更诚实。我们总是尽可能采用我们认为合理的激励方案。”

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“查理·芒格：可以说，伯克希尔和西科发展到今天，已经形成了一个独特的教派，这是我们无心插柳的结果。大家能感受到，我们的教派是亲和的、向上的，加入这个教派的都是同道中人，我们确实有这种感觉。有些追随者特别关注我们的动向，特别乐意加入我们，和我们一起投资。这样一来，西科和伯克希尔的股价自然随之走高。”

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“伯克希尔保留子公司的激励制度，但股票期权除外”

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“查理·芒格：与很多大公司“一刀切”的方式不同，伯克希尔旗下的子公司各有各的激励机制。伯克希尔采取高度放权的组织结构。我们把公司收购过来之后，基本上保留原有的激励机制不变。唯一例外的是，如果原有的激励机制中包含股票期权，那我们一定会改。股票期权的问题，不是一天两天了，在我的印象中，股票期权已经在美国公司存在50多年了。伯克希尔收购来的一些子公司原来采用股票期权，我们把股票期权取消，换成奖金相同的其他激励方案。我们认为，经过我们的更改，新的激励方案更诚实，激励成本能真实地反映在利润表中。原来存在股票期权激励的，我们会修改激励制度，在财务报表中如实地把发给管理层的奖金记录为成本。1947年，哈佛法学院成立了一个课题小组，专门研究美国公司对股票期权的会计处理。那时候，我正在哈佛法学院读书。从那时起，我就认为股票期权是一种愚蠢而错误的制度，完全违背了严谨可靠的工程学原则。从那时起，我就对股票期权产生了反感。”

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“在2000年3月致西科金融股东的信中，查理·芒格披露了公司1999年的营收数据：1999年合并净运营收益（不计投资收益）为4590.4万美元，每股6.44美元；合并净收益为5414.3万美元，每股7.60美元。1999年和1998年的合并净收益分解如下（收益单位为千美元，每股单位为美元）：2000年，伯克希尔一口气收购了好几家公司，2月，西科也以3.84亿美元现金收购了科特家具租赁公司（CORTBusinessServices）100%股权。此外，科特还保留了约4500万美元的现有债务。科特成立已久，是美国租赁家具领域的领导者。在这一年的股东会上，芒格介绍了科特的业务情况，另外也谈论了利捷航空现状，以及“心头好”可口可乐。但处在互联网泡沫正逼近最高点的时候，这个话题必然是当年的热点。芒格表示，互联网已是大势所趋，但对投资者来说，却未必是好事。”

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“很多公司犯过这个错。估计德勤也一样，经常犯行动迟缓的错误，不能及时与某些客户或合伙人断绝关系。这是人性使然，当断不断，反受其乱。总的来说，我们看人还是很准的。也许是因为我们非常老派吧，我们选的人，基本上都没让我们失望。在科特家具租赁公司加入西科的时候，沃伦对我说：“保罗·阿诺德（PaulArnold）是个难得的人才。”沃伦看得很准。保罗还在法学院读书的时候，就进入科特公司工作了。如今，他已经成为科特的领导者。保罗与科特共同走过了将近30年，他非常熟悉科特，对科特有很深的感情。在他的带领下，科特发展得非常好。在平凡的家具租赁行业中，科特创造了漂亮的经营业绩，这一切都要归功于保罗卓越的管理。我们相信，像保罗·阿诺德这样的人才加入伯克希尔之后，即使我们不在了，他们也仍然会留在伯克希尔。我们一次又一次地挑选像保罗这样的人，他们从来没让我们失望。最近，精密钢材的首席执行官大卫·希尔斯特罗姆（DavidHillstrom）退休了，他为公司勤勤恳恳工地作了50多年。他的继任者特里·派珀（TerryPiper）也是一位老员工，已经在公司工作了40多年。”

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“在2003年3月致西科金融股东的信中，查理·芒格披露了公司2002年的营收数据：2002年合并净收益为5271.8万美元，每股7.40美元。2001年和2002年的合并净收益分解如下（收益单位为千美元，每股单位为美元）：科特的业务表现不佳，2000年全年的税后营业收入（商誉摊销前）为3340万美元，而2002年只有240万美元，2001年为1310万美元。芒格在股东信中写道：“当我们在2000年初购买科特时，它的家具租赁业务正在迅速增长，反映了美国经济的强劲、惊人的商业扩张以及IPO和高科技领域的爆炸性增长。随着互联网泡沫的破灭、‘9·11’事件，以及经济的持续疲软，科特的业务受到了冲击。显然，当我们购买它时，我们对家具业务的近期行业前景预测不足。”此外，科特在2001年期间成立了一个新的子公司迁移中心（RelocationCentral），希望通过它成为公寓行业家具租赁的主要来源。2003年5月7日，西科金融在帕萨迪纳市召开了股东会。芒格在这一年就什么是巴芒“自己的路”做了很多阐述，比如20个孔法则、看准机会下重注、能力圈、机会成本等原则，格雷厄姆和费雪的影响，伯克希尔的独特文化，以及不太做事件套利、重视管理层走访等方法，乃至投资—人生哲学方面的根基等，值得仔细研读。”

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“在座的各位，你们都是铁粉。你们有的人刚刚参加过伯克希尔的股东大会，又马不停蹄地赶到了这里。在你们之中，少数人来这开会的费用可以报销，但绝大多数人是自费来的。你们有些人从很远的地方来到这里，例如，我知道有从欧洲来的。大家可以向四周看看，你的前后左右都是和你一样的铁杆粉丝。为什么伯克希尔和西科有这么大的吸引力？为什么我们有这么多坚定的追随者？首先，肯定是大家都看到了我们的长期投资收益率。但是，各位追随我们，不只是因为我们的收益率，更是因为你们欣赏靓丽的收益率背后的东西，也就是我们的价值观和我们的思维方式。物以类聚，人以群分，我们是同道中人。”

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“既然我成了教派的副掌教，就来谈谈伯克希尔的故事”

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“会议的正式流程结束了。下面我们进入你们最期待的环节，我先简短地讲几句，然后把大部分时间留下来回答各位的问题。今年，我们的会场是一个临时搭建的帐篷。真没想到，现在的帐篷竟然都搭得这么好，这要归功于文明的进步。我们的祖先可住不上这么好的帐篷。今年参会的股东比去年多了一些。你们怀着极大的热情来到这里，我对你们表示欢迎。我从来没想到自己会成为一个教派的副掌教，这或许就叫所得非所求吧。你们中的很多人刚在奥马哈参加完伯克希尔股东会就赶到了这里，而且你们很多人连续多年都是如此。天主教徒信奉的教义一成不变，你们对伯克希尔和西科的信念犹如天主教徒一般。我们不会让你们失望，伯克希尔和西科的教义也永远不变。我们的股东会能从最初的十几个人发展到现在的这么多人，这里面肯定有它的道理。人们从四面八方来参加我们的股东会，主要是为了汲取智慧。只是听别人讲，很难增加智慧，这就是为什么有那么多花样翻新、生动形象的教学法。“二战”中，为了让士兵学会在枪林弹雨中匍匐前进，军队在训练中使用了真枪实弹。真子弹从头顶呼啸而过，士兵们很快就学会了紧贴地面、匍匐前进。没有好的教学方法，把信息从一个大脑传输到另一个大脑，实在太难了。正因为如此，很多人非得自己吃过苦头，才能把道理想明白。马克·吐温讲过，能不能拎着尾巴把猫提起来？听别人说没用，自己去拎一下试试，得出的答案肯定印象深刻。然而，这种学习方法太遭罪了。威尔·罗杰斯（WillRogers）讲过，人们应当尽可能从别人的经验中学习。他说，何必非得亲自试一试，才知道不能往电网上撒尿？智慧很难从一个大脑传输到另一个大脑。人们的学习能力千差万别，只听老师讲课，有的人能听进去，有的人听不进去。老师总是要不厌其烦地重复。正因为如此，很多学校设置了门槛，只有通过选拔的学生，才有资格接受教育。”

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“2010年芒格不再撰写致西科金融股东的信，当年公司年报中披露的营收数据如下（单位：千美元）：2008年，芒格向巴菲特推荐了中国汽车动力电池制造商比亚迪，伯克希尔以2.3亿美元收购了比亚迪10%的股权。2009年11月3日，伯克希尔宣布将以价值260亿美元的现金与股权，收购BNFS铁路公司的母公司伯林顿北方圣达菲铁路公司剩下的77.4%的股份。这是迄当时为止，伯克希尔最大的一笔投资。在2007年的股东会上，芒格曾经提到，导致西科不能完全并入伯克希尔的原因之一，就是西科股价当时过高，但内在价值又不如伯克希尔，并入对伯克希尔股东不利。从营收数据表中我们可以看到，经历次贷危机所引发衰退的打击后，西科的合并净收益明显下降，股价也降至更合理区间，2011年6月，合并最终实施。”

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“西科比不上伯克希尔，但与一般公司相比并不逊色”

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“2014年1月1日，芒格庆祝了自己90岁生日。而从这一年起，每日期刊的主营业务开始了长达七年的亏损。足见报纸主业的萎缩是多么厉害，新开启的法庭软件业务又是多么艰难。对于这种状况，在今年的股东会上，芒格谈到了对科技进步的态度，并直言不讳地承认，每日期刊公司其实已经被高科技淘汰。但是对于艰难的软件业务转型，老人还是坚持他在会上所赞扬的好习惯——对必须解决的难题，就是死磕。这一年托马斯·皮凯蒂（ThomasPiketty）的《21世纪资本论》（CapitalintheTwenty-FirstCentury）火遍全球，奥巴马在推进医改，乐购遇到了一些麻烦，几家大型商业银行因为不良贷款吃了巨额罚单，对于这些时事问题，芒格也都或主动、或被动地提及。但讲得都不算太多。相反，他不断敦促大家去读今年伯克希尔的年报，因为里面涉及两个重要问题：伯克希尔为什么成功？它会不会继续成功？更为本质的是，它值得学习的那些地方，正是他不断在强调的那些常识。”

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“纵观商业史，很多公司辉煌过，赚过大钱，但是当它们被新的科技浪潮淘汰后，它们的家底很快就会耗光，最终走向消亡。最典型的莫过于柯达。谁能想到曾经如日中天的柯达最后竟然走到了破产的边缘？跟不上科技潮流的公司，绝大多数只能被淘汰出局。在商业史上，只有极少数的公司是特例，其中一家是汤森路透公司（ThomsonReuters）。早期的汤森路透是一家报业集团，它的旗下还有几家电视台。汤森路透一边经营报纸和电视台，一边另谋出路。它一步步地把报纸和电视台卖了出去，最后成功转型，现在主要经营在线信息业务。像汤森路透这样的公司少之又少。另一个堪称特例的当属伯克希尔·哈撒韦。伯克希尔起源于三家即将走向末路的子公司：第一家子公司在新英格兰地区经营纺织生意，生产纺织品需要耗费大量电力，而新英格兰地区的电价远远高于佐治亚州的田纳西河谷地区，所以说，伯克希尔的这家纺织公司注定要破产；第二家子公司在巴尔的摩经营一家百货商店，面对当地另外三家百货商店的竞争，它只有死路一条，没过多久，果然破产了；第三家子公司经营印花票，它的生意毫无前途可言，最后也确实一直死气沉沉好多年。从只有三家奄奄一息的子公司，发展成今天的伯克希尔·哈撒韦，这可以说是商业史上最成功的逆袭。很多公司，一项主营业务衰退了，就一蹶不振了。我们当年持有三家注定破产的子公司，竟然活了过来。我们的过人之处在于，我们有能力从薄弱的家底中挤出资金，投资到别的地方。最近，伯克希尔的市值超越了通用电气。通用电气可是全球最强大的公司之一，它是1892年由大发明家托马斯·爱迪生（ThomasEdison）亲自创建的。伯克希尔的成功是一个奇迹，但绝大多数被淘汰的公司只能像柯达一样消亡。施乐的失败很有戏剧性。施乐一度走到了破产的边缘，但又起死回生了，可是现在的施乐与当年完全不可同日而语。施乐拥有大量的发明，别人用它的发明赚了大钱，施乐自己却日薄西山了。比尔·盖茨专门研究过这个问题，他的结论是，当主业衰退时，绝大多数公司会走向破产。强大如通用汽车，照样躲不过这条规律。你们想象不到，在我年轻的时候，通用汽车曾是何等的叱咤风云。全盛时期的通用汽车是美国市值最大、声望最高的公司，谁能想到它最后竟然亏了个一干二净？”

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“2015年是巴菲特入主伯克希尔的第50年，2月发布的2014年度伯克希尔致股东的信中，附上了《过去与未来，副董事长致辞》一文。在文中，芒格总结了伯克希尔过去50年来的成功经验，展望了它的未来，并指出伯克希尔的经验对其他机构有何借鉴意义。这篇文章已增补入《穷查理宝典》第五章中。2015年3月25日，每日期刊公司召开了股东会，而就在几天前的3月23日，芒格推崇备至的新加坡开国元勋李光耀去世，这自然成了一个避不开的话题。芒格谈了李对新加坡的贡献，也谈到他对中国的启发。另外，在这次会上，随着每日期刊越来越向软件业务转型，芒格也相对较多地谈到他对互联网的看法，肯定了它作为20世纪最伟大发明的地位。但他也坦言自己完全看不懂互联网，不过这又有什么关系呢？对自己要诚实，对别人心态要放平。懂与不懂互联网并不是评判人优劣的标准，“别人搞别人的互联网，我做我自己的事”。”

点评：从“伯克希尔哈撒韦”的长期叙述看，查理·芒格坚持用第二层思维审视共识与定价。

“我们的软件业务很烧钱，我却并不担心，我学会了杰夫·贝索斯（JeffBezos）的思维方式。我对我们的董事说：“既然咱们这么有钱，就应该在市场竞争中把钱多的优势充分发挥出来。”每日期刊公司能走到今天，全靠上天眷顾。我不是靠创业起家的。伯克希尔·哈撒韦从无到有打造的公司只有一家。在伯克希尔旗下的子公司中，只有再保险业务是我们自己做起来的。虽然我们只开创了这一项新业务，但是伯克希尔的再保险业务价值连城。如果每日期刊公司成功了，不但股东能赚钱，而且我们能为社会做出贡献。政府机构使用的现有系统效率低下，需要进行大量自动化。我们做软件，我们提供服务，做的是脏活、累活。正因为又脏又累，别人不愿意干，我们才有这个机会。人家微软不愿赚这个钱，微软可以在别的地方轻松赚钱，何必来遭这份罪。越难，我越喜欢。因为难，等我们真做成了，才不会被别人轻易抢走。”

点评：围绕“伯克希尔哈撒韦”，查理·芒格把尾部事件与生存约束放在收益之前。

“查理·芒格：现在还没人出高价收购我们。每日期刊公司和一般的软件公司不一样，我们做的软件业务比较特殊，我们的软件业务很难做，是那种先苦后甜的生意。我们的软件业务具有风险投资的性质。每日期刊公司是一家上市公司，但是它的软件业务属于风险投资。如果成了，我们有可能做得很大。想做大的公司很多，但最后成功的寥寥无几。你们不能用看待一般软件公司的眼光，来看待每日期刊公司。你们也不能以伯克希尔·哈撒韦做过的收购，来衡量每日期刊做的收购。伯克希尔收购的是成熟的公司，它们有着优秀的历史业绩，将来基本上十拿九稳，能继续创造出色的业绩。每日期刊做的是风险投资，我们做的收购是为了加强销售能力、补足业务短板，从而进一步拓展软件市场。总之，不要用分析一般公司的方法，来分析每日期刊公司，我们做的是风险投资。”

点评：在“伯克希尔哈撒韦”语境下，查理·芒格讨论的是资产价格、流动性与组合姿态如何随环境切换。

“查理·芒格：IBM和每日期刊公司非常类似。IBM的传统业务曾经规模很大、黏性很强。但是，世界变了，在新兴的科技浪潮中，IBM失去了领先地位。甲骨文、微软等公司后来居上，赶超了IBM。在个人电脑业务方面，IBM虽然是个人电脑的开创者，但现在也被其他公司赶上了。IBM的传统业务仍然能带来大量现金流，但是它现在需要转型，它希望推出更有竞争力的主打产品。按我的理解，IBM计划推出的主打产品类似于一个“自动化检查清单”，这一工具在医疗等行业可能非常实用。这个产品能让IBM再现辉煌吗？我们只能拭目以待。IBM的前景如何？我说不好。我既不悲观，也不乐观，只能边走边看。成或者不成，都有可能。但是，IBM的传统业务确实具有非常强的黏性，还能维持很长时间。IBM这笔投资，确实不好做。现在伯克希尔的规模太大了，我们只能投资大公司，而且长期持有。我们现在做投资，难度很大，不像过去“桶里射鱼”那么简单了。IBM这笔投资，难度就很大。“答案啊，我的朋友！在风中飘荡。”IBM这笔投资可能很平庸，也可能大获成功，到底如何，我不知道。”

点评：在“伯克希尔哈撒韦”语境下，查理·芒格讨论的是资产价格、流动性与组合姿态如何随环境切换。

“按照惯例，我还是先讲几句，然后回答大家的问题。每日期刊公司原来主要经营报纸业务，我们的报纸专门提供各种法律信息。与所有报纸一样，我们曾经的辉煌早已成为历史。绝大多数报业公司悄无声息地死掉了，而我们却通过转型活了下来。现在我们主要经营软件业务，还是为法律行业的客户提供服务。以前，我们的客户局限在一个地区。现在，我们的客户遍布国内外。以前，我们在报纸上刊登法律信息、发布法律公告。现在，我们向法院等政府机构出售软件。我们做的软件生意是苦活、累活。我们能吃苦，我们的员工很优秀。在我们的软件业务部门，无论是开发工程师、实施工程师，还是项目经理，大家都任劳任怨。我们的员工各司其职，大家齐心协力为客户解决问题。我们有足够的财力，钱不是问题，我们只需要专心把工作做好。看到这些年轻人这么努力，我和瑞克·盖林很欣慰。我们这么大年纪了，还活着，还能领导一家公司，我们很庆幸。今天我们能在这里聚到一起，是因为一系列的机缘巧合。由于伯克希尔的成功，由于盖林的成功，我们有缘相聚在一家做软件生意的公司。我没想到自己会和软件生意扯上关系。每日期刊发展软件生意，是盖林的手笔，我基本没怎么参与。我一般不碰风险投资，盖林也不做风险投资，但是在每日期刊公司，他破了个例。如果我们的软件生意做成了，我是有功的。如果没做成，那和我没关系，你们别怪我，要怪就怪盖林。我们的软件生意取得了一些非常了不起的成绩。我根本没想到，我们竟然能把业务做到澳大利亚。在经营《每日期刊》这份法律报纸的时候，我怎么也想不到有一天每日期刊公司会做上软件生意，会把业务做到澳大利亚，帮助澳大利亚的法庭实现自动化。看到每日期刊的软件生意发展得这么快，我们由衷地感到欣慰。也许是因为我们的软件生意胜多败少，所以我比较喜欢这个生意。面对失败，有些人的态度是无所谓，我不行，我接受不了失败，我更愿意赢。”

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“我愿意和优秀的人共事，不愿意和平庸的人为伍。我们的软件业务拥有大量优秀员工。在犹他州分公司，我们的软件实施工程师业务纯熟，他们用自己的实力赢得了客户的信任。在每日期刊公司总部，我们有一批优秀的程序员，他们善于处理复杂任务，总能在最短时间内修复问题，为客户排忧解难。每日期刊公司能在竞争中取胜，靠的是凭真本事为客户提供优质的服务。我们从来不像某些竞争对手那样，聘请什么政客担任顾问。像我们这样埋头苦干，早晚有苦尽甘来的一天。在我当律师的时候，有一句话，我一直记在心里，“律师这一行，把自己手头的案子做好了，不愁没生意”。每日期刊的软件业务同样奉行这个理念。只要我们踏踏实实地努力，不愁没前途。我们也会遇到逆境和失败，但是我们不会停下前进的脚步。盖林和我领导着每日期刊公司，但是我们俩都不是学软件的，我们对软件一无所知。我们不懂具体的软件业务，那我们怎么领导每日期刊公司呢？我们主要靠知人善任。安德鲁·卡内基是钢铁大亨，但是他对冶炼钢铁一无所知，他靠的就是知人善任。每日期刊的领导方式与卡内基的领导方式如出一辙。其实，这也正是伯克希尔的领导方式。伯克希尔旗下有很多子公司，很多子公司的生意，我和沃伦都不是内行，但是在知人善任这方面，我们做得还不错。每日期刊公司面临着很大的挑战。小小的每日期刊公司，转型做软件生意，而且还是那种艰苦而漫长的软件生意。我们参与政府的采购招标，从接洽客户到开始赚钱，可能需要五年多的时间。这如同在马来西亚的婆罗洲（Borneo）勘探石油，初期需要不断地投入大量人力和财力，经过很长时间，才能得到回报。我喜欢做这样的生意。在初期阶段，我们需要投入大量资源开拓市场，我们的财务业绩不好看。但是，短期业绩难看，我们不在乎，我们追求的是长远。你们这些股东是我们的追随者，你们的想法一定和我们一样。我们不是一家普通的公司，而是一个粉丝俱乐部。我们愿意等，你们也愿意等。”

点评：从“伯克希尔哈撒韦”的长期叙述看，查理·芒格坚持用第二层思维审视共识与定价。

“现在进入高谈阔论和问题解答时间。首先，我简单谈谈每日期刊公司的传统业务。每日期刊公司的传统业务还在继续，但只能维持微利经营。在过去，计算机的算力没现在这么强大，法院系统中包含大量宝贵的信息，但无法得到及时有效的收集和整理。无论是主审法官的判决记录，还是对方律师的胜诉率，这些信息都对律师非常有价值。把法院系统中的大量信息高效地整合起来，这是一个巨大的商机。很多人发现了这个商机，做这个业务的公司，有来自计算机行业的，也有来自其他行业的。鹿死谁手，现在还不得而知，但我们肯定会尽自己最大的努力去参与这场竞争。过去，我们经营的法律报纸在一个地区内占据垄断地位，律师需要通过我们的报纸获得法院的各种信息。现在，法律报纸业务已经衰退了，这项传统业务无法再现往日的辉煌，能继续经营下去就不错了。大多数报纸只能等死。死肯定是都要死的，区别只是早晚而已。TheNewYorkTimes《纽约时报》（）能活下去，人们还是会在机场花五美元买一份《纽约时报》。少数几家报纸能活下来，但是整个报纸行业肯定是不行了。报纸行业走向了末路，伯克希尔·哈撒韦仍然收购了很多报业公司。在收购的时候，我们已经把报业公司的衰退和消亡考虑在内了。然而，实际上，报纸行业下滑的速度超出了我们的预期。传统的报纸业务衰落了，但每日期刊公司开辟了一项新业务——软件业务。为了开展软件业务，我们投入了大量资金，付出了大量努力。如今，在我们的营业收入中，软件业务占比已经远远超过了传统业务。我们的软件生意，赚的是良心钱。我们的软件业务面临着激烈的竞争，这个生意很难做。和政府部门打交道太难了，这个钱太难赚，很多软件公司不愿意做这个生意。很多软件公司能轻轻松松地赚大钱，何必来做这份苦差事。我们做的也是软件生意，但我们这份软件生意又苦又累，赚钱还慢。从与客户签约，到拿到第一笔收入，我们要经历四到七年的时间。我们不断地投入，耐着性子与政府部门打交道，经过长期的辛苦付出，才能得到回报。虽然苦一些、累一些，但是，我们愿意做这份工作。我们把自己的工作做好了，赢得了法院等政府部门的信任，我们感到很欣慰。我们踏踏实实地做好自己的工作，客户遇到了什么问题，我们第一时间帮客户解决。通过一点一滴的努力，我们赢得了客户的认可，我们很有成就感。我们的软件业务发展得很好。盖瑞，请你谈谈你对软件业务的看法。”

点评：从“伯克希尔哈撒韦”的长期叙述看，查理·芒格坚持用第二层思维审视共识与定价。

“除了软件业务和报纸业务，我们还持有一些证券。伯克希尔·哈撒韦通过保险公司持有大量证券，伯克希尔旗下还经营着众多公司。”

点评：围绕“伯克希尔哈撒韦”，查理·芒格把尾部事件与生存约束放在收益之前。

“2019年2月14日，每日期刊公司股东会召开。这一年芒格多次提及他看好中国市场，并称李录为“中国版的沃伦·巴菲特”。其他投资相关话题今年聊得都比较简单，最出彩的是芒格所讲的逸闻趣事和各种常识。他谈到什么才算接受了良好的教育、问题想明白就成功了一半，讲到斯多葛学派、林肯、赫布·迈凯莱和《穷查理宝典》的故事。种种道理，朴实无华，却让人终身受益。归根到底，伯克希尔的巨大成功，每日期刊的小有成就，无他，就是追求基本的道德和健全的常识而已。能听到我讲话吗？”

点评：在“伯克希尔哈撒韦”语境下，查理·芒格讨论的是资产价格、流动性与组合姿态如何随环境切换。

“我相信，你们之所以追随每日期刊公司，是因为你们从我们身上可以隐约看到，我们始终对基本的道德和健全的常识孜孜以求。伯克希尔·哈撒韦能取得巨大的成功，每日期刊能小有成就，没什么秘诀，就是追求基本的道德和健全的常识。大家都知道，所谓常识，是平常人没有的常识。我们在说某个人有常识的时候，我们的意思是，他有平常人没有的常识。很多人以为具备常识很简单，其实很难。我举个例子。大量高智商的人进入了投资领域，都想方设法要比普通人做得更好。许多高智商的人蜂拥而至，在投资领域，引发了很多奇特的现象。加州曾经有一家非常大的投资咨询公司。为了超过其他的投资咨询公司，它想出了一个点子。他们是这么想的：我们手下有这么多青年才俊，个个是沃顿、哈佛等名校的高才生，他们为了搞懂公司、为了搞懂市场趋势、为了搞懂一切，不遗余力地拼命工作，只要让这些青年才俊每人拿出他认为最好的一个投资机会，我们把所有最好的机会集中起来，创建一个投资组合，必然能遥遥领先指数啊。这家投资公司的人能想出这种完全行不通的点子，说明他们接受的教育有问题。上哈佛、上沃顿，学出来就这个水平。他们满怀信心地付诸行动了，结果毫无悬念地一败涂地。他们又试了一次，一败涂地。他们试了第三次，仍然败了。几百年前，炼金术士幻想把铅变成金子。炼金术士想得很美，他们觉得买来大量的铅，施一下魔法，把铅变成金子，就能发大财了。这家投资公司的行为没比几百年前的炼金术士高明到哪去，它不过是妄想把铅变成金子的现代翻版，根本成不了。本来我可以把这个道理讲给他们的，但是他们没问过我啊。值得深思的是，这家投资公司集中了全球各地的精英，甚至包括许多来自中国的高智商精英。中国人的平均智商比其他国家的人略高一些，我见过不少来自中国的精英。其实，这个问题很简单。这个点子看起来行得通，为什么在实际中却行不通呢？你们都接受过高等教育，你们不妨自己想一想。我敢说，在座的人之中，没几个人能给出完全正确的答案。我想借此机会给大家上一课。你们怎么能想不明白呢？投资行业可是美国的一个重要行业。在这么重要的一个行业，出现了如此惨重的失败，我们应该能给出一个解释啊！能回答出这个问题的人，肯定是在大学一年级的课堂上，全神贯注地听讲了的。即使你把这个问题拿到一所高等学府的金融系，让金融学教授回答，他们也答不对。我把这个问题留给你们思考了，因为我想让你们感到困惑。”

点评：在“伯克希尔哈撒韦”语境下，查理·芒格讨论的是资产价格、流动性与组合姿态如何随环境切换。

“2020年，新冠疫情逐步在全球肆虐。2月13日，每日期刊的股东会正常在线下召开，没有任何与新冠疫情相关的讨论。但到了5月，因为疫情影响，芒格首度缺席伯克希尔在奥马哈举行的年会。今年的股东会记录保留了提问环节之前芒格讲述的所有内容，甚至包括正式流程。或许是因为这一年芒格的开场白本来就较长，不仅有通常都会讲的每日期刊行业发展和业务近况，还谈到了公司的工作原则、风投资本对软件行业的疯狂炒作，以及一些相关的人生智慧。相比之下，提问环节中集中问答的焦点反倒不那么多，大多数问题芒格都回答得比较简略，更多是对他以往讲述观点和态度的再次强调。”

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“我们的公司最早只是一份小报，靠刊登启事为生。后来，我们逐渐成长为一家非常成功的法律日报，独家刊登加州所有上诉法庭的判决结果。《每日期刊》一度拥有垄断地位，是加州的每个律所必须订阅的报纸。我们这份报纸为社会做了很多有益的事。我们虽小，但深耕利基市场，盈利能力很强。过去，在美国，像我们这样的报纸特别多，它们占据独特的利基市场，稳稳地赚大钱，经营起来还特别轻松。随着时间的推移，科技进步令美国的报纸逐渐走向衰亡，像我们这样的小报也难逃厄运。营业收入越来越低，经营成本丝毫不少，大大小小的报纸一个接一个地死去。伯克希尔·哈撒韦曾拥有大约100家报纸。现实很残酷，这些报纸都走到了穷途末路，再优秀的管理层，也不能让它们起死回生。报纸死了，我很难过。在报纸兴盛的年代，它们担负着监督政府的职责，人们将报纸称为“第四权”。报纸的这个地位不是建国者勾勒出来的，而是资本主义的偶然产物。受益于美国的两大优良传统，裙带关系和垄断经营，当年的那些报业巨头一跃成为社会的风云人物。别看他们是一些信奉裙带关系的垄断资本家，其中还有不少是酒鬼，但他们对社会的贡献却不亚于立法者。现在，报纸成了过眼云烟，取而代之的是电视中喷涌而出的各种愚蠢而偏激的观点。《新闻周刊》NewsweekTime（）、《时代》（）等杂志和大大小小的报纸退出了历史舞台，拉什·林博（RushLimbaugh）之流的右翼，还有同样不堪的左翼，他们粉墨登场，这是美国社会的巨大损失。木已成舟，我们只能扼腕叹息。报纸偶然间成为第四权，担负起监督政府的职责，恪守新闻的真实原则，为社会做出了巨大贡献。没想到报纸就这样成了过去。”

点评：从“伯克希尔哈撒韦”的长期叙述看，查理·芒格坚持用第二层思维审视共识与定价。

“查理·芒格：我们知道，每日期刊不是迷你版的伯克希尔·哈撒韦，只是想了解一下，公司打算如何进行长期的资本配置。每日期刊公司最主要的业务是软件业务，我们帮助法庭实现自动化。我们全力以赴地做这项业务，希望能把它做好。至于有价证券，目前，与持有现金相比，我们更愿意持有股票。我们手里能有这么多有价证券，是机缘巧合的结果。”

点评：在“伯克希尔哈撒韦”语境下，查理·芒格讨论的是资产价格、流动性与组合姿态如何随环境切换。

“股东：我们收到了几个关于接班计划的问题。近年来，伯克希尔·哈撒韦的接班计划日益清晰，而且继任的领导者也出席了股东大会。伯克希尔的股东因此感到更安心了。您能否也透露一下每日期刊的接班计划？您是否会考虑效仿伯克希尔，让股东们认识一下将来的接班人？软件业务的几位负责人，工作干得很出色，希望他们能继续保持。我们从事的软件业务很难做、竞争很激烈。与竞争对手相比，我们只是个小公司。我们没办法保证，一定能成功，但我们会全力以赴。目前来看，我觉得，我们做得还不错。盖瑞，你说呢？”

点评：从“伯克希尔哈撒韦”的长期叙述看，查理·芒格坚持用第二层思维审视共识与定价。

“现在开始问答环节。和以前一样，我们将回答所有关于每日期刊以及伯克希尔·哈撒韦的问题。请开始提问吧。”

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“查理·芒格：无论是在每日期刊，还是在伯克希尔，我们始终只披露监管部门要求我们披露的信息。我们不想让别人知道我们在买什么、卖什么。监管部门要求我们披露的，我们就披露，否则我们不透露我们的证券买卖活动。这是我们一贯的做法。”

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